众矢之的

　　H化妆品公司的策划部要改制了。

　　消息传出，人心沸腾。对于这次部门改制，公司从上到下，认识空前的统一。

　　领导们觉得是时候改改了，策划部人员更是觉得，早就该改了。

　　大家公认，策划部有三大现存问题：

　　策划部是一个号称“合金钢”的全能型部门，无论产品、活动、广告或品宣，所有的策划工作都集中在这一个部门完成。

　　任务分配则是只分项目、不分专业的“一条龙”方式，譬如一个新品开发项目交给某个策划师来做，那么，从前期的产品开发到后期的上市推广，从地面的促销活动到高空的宣传造势，必须一个人全程跟进负责到底。

　　因此，公司对策划人员的要求也是大而全，十八般兵器，样样都得会使。而策划的复合性、交叉性，注定了每个策划人员在专业上各有长短，于是不少策划方案只有到了执行之后，才在市场反馈中暴露出某种专业上的欠缺：

　　或包材工艺不完善，或品项设置不合理，或促销赠品无吸引力，或广告文案缺乏煽动性……

　　久而久之，策划得越多，“小尾巴”也就越多。一旦被人找到短板，策划人员便自我解嘲：这年头只能拼个综合实力。

　　二是工作量分配不均衡。

　　“一条龙”的项目负责制，还经常导致策划部一干人等忙闲不均。

　　甲的项目做完了，乙的项目正忙得不可开交，但甲乐得袖手旁观，因为这不是自己的项目；而乙也未必乐意别人插手，因为这是自己负责的项目，不想被人抢了功。于是忙起来一个人干两个人的活也没人帮忙，闲起来天天坐在办公室里看别人的热闹。

　　三是部门管理难度大。

　　大而全的职能设置，无疑加大了部门经理的管理难度。

　　领导重视的重点项目，人人抢着做；其他日常性的工作、边缘性的项目，个个躲着走。部门经理稍有点一碗水没端平，便滋生抱怨与牢骚。加上不时出现的忙闲不均现象，更为抱怨增添了作料。这种情绪日积月累，上下矛盾、部门内耗日益凸显。

　　短短一年多的时间里，接连两任空降的策划部经理都因压不住阵脚、扛不住压力而辞职。公司高层开始反思部门机制，并决定顺风划船，借第二任经理离职之机，正式启动策划部的改制手术。

　　新武器亮相

　　改制后的策划部按三大职能板块一分为三：产品开发部、营运推广部和品牌宣传部，分别负责产品、活动和品宣的策划，部门经理则由原策划部的三个主管分别升任，受总经理直接管辖。

　　公司高层认为，新架构改变了过去“一条龙”式的全项目策划，让各部门专注于自己最擅长的板块，有助于策划更加专业化，同时避免了大部门的职责不清、互相推诿。因此，对于改制的成效充满了期待。

　　事实似乎验证了他们的看法。

　　由主管提拔上来的三个部门经理意气风发，铆足了干劲要一显身手。几个月下来，部门里的内耗少了，效率高了，各环节所显示的专业水准似乎越来越稳定了。

　　于是，在业内极为重视的秋季订货会之前，高层信心满满地宣称，改制不仅会带动企业营销升级，还将以更强大的策划优势，与对手形成差异化。这次秋季订货会就是实弹演习的练武场！

　　围绕秋季订货会，三大策划部门各自拿出了本部门的策划工作规划，在总经理的统筹下，按部就班开始运作。

　　全线产品的升级开发如期完成，从品项规划、包装设计到卖点提炼都各具特色。

　　秋订会的订货方案和配套促销方案轻松敲定，政策不仅有力度，而且兼顾了渠道和终端双层促销的需求。新产品的广告宣传计划也顺利出炉，广告创意和媒介组合都有所突破。

　　接下来的订货会顺风顺水。代理商、零售商对公司的新动作反响热烈。会后，账面上大大超出预期目标的订货额，让公司上下很是惊喜了一把。

　　时值浓秋，大家却仿佛看见春天走向你我。

　　波涛汹涌而来

　　当大家还沉浸在秋季订货会成功的喜悦之中时，市场却裹挟着寒流袭击而来。

　　公司发现新品的订货返单量异乎寻常的低，起初以为是秋季订货量过大，需要时间消化，不久便陆续收到经销商反馈，纷纷抱怨新品动销慢，老品销量在下降，新品销量却上不去，库存压力大增。

　　市场人员进一步跟进后，问题的焦点完全指向了秋季订货会：

　　1.产品升级后价格升幅较大，没考虑老顾客的维系，以致原有客群大量流失。

　　2.促销方案同样没解决新老衔接的问题，只是把重点放在如何抢夺竞品份额上，但主要对手针对公司的产品升级，有针对性地出重拳做促销，结果导致新顾客的增长极为有限。

　　3.大部分用作促销的产品小样（小容量的产品类赠品），所选品项不是利润产品，而是走量产品，无法起到拉高客单价和利润率的作用。特别是产品小样促销套装，与走量产品过于重叠，降低了消费者成套购买的意愿，结果不促销反阻销，加大了关联销售的难度。

　　4.产品折页与媒体广告的宣传口径不一致，导致消费者对产品的认知混乱，也对终端销售造成了消极影响。

　　……

　　一下冒出来这么多问题，公司高层和策划部门都有点找不着北。于是开会、分析、诊断，最终发现，源头竟然出在改制！

　　三大策划部门在改制后成了铁路警察各管一段，都抱着各人自扫门前雪的心态，各自埋头于自己的一亩三分地，虽然名义上有总经理统筹，但彼此之间欠缺沟通与默契，总经理也不可能事无巨细地过问部门工作，因此，综合性策划项目难以真正有效整合，更别说深度整合了。

　　以这次成也萧何败也萧何的订货会来说，虽然事前总经理曾经跟各部门提及新老顾客的衔接等问题，但产品开发部认为既然是升级，新产品的卖点就必须要跟老品拉开距离以体现价值感，至于留住老顾客，那主要是营运推广部在终端活动方案中要考虑的事。

　　而营运推广部则认为升级后产品价格提升幅度大，老顾客肯定会大量流失，促销的重点在于抢夺一线品牌更高端的客群。

　　同样，品牌宣传部也独行其是地判断这次广告活动以造势为主，与其强调与市场上同类产品大同小异的产品卖点，还不如通过创意偏重于品牌告知。

　　各自为政的结果就成了“三权分立”，形散神更散。

　　策划灵魂游荡

　　整合对于策划的重要性，恰如“米格-25效应”所揭示的那样。

　　前苏联研制的米格-25喷气式战斗机，所使用的许多零部件比美国战机要落后得多，但其整体作战性能却反超美机，居当时的世界领先地位，原因就在于，米格公司对各零部件进行了更为协调的整体组合设计，从而使该机在升降、速度、应激反应等诸方面都达到了意想不到的惊人效果。

　　可以说，整合营销时代，整合就是策划的灵魂。

　　H公司原架构尽管百弊丛生，但却有一个好处，就是整个策划链是一体的，不存在松散和脱节。而改制后的策划部，局部的专业化加强了，但部门间沟通与协调脱节，最终整体效能却反而降低了。以前是小毛病不少、大问题不多，现在虽然小毛病少了，大问题却反而暴露出来了。

　　也许有人会问，为什么不在三部门之上再设置一个策划总监，以解决方案整合的问题？

　　其实，H公司当初并非没有考虑过这个办法。但是，设置一个总监牵涉诸多管理环节，绝不只是增设一个职位的问题。

　　比如，总监不可能只做光杆司令吧，要不要围绕这一职位额外增加多个编制？

　　其次，原策划部归属主管销售的营销总监管理，你一个策划部就多出来一个策划总监，岂不是凭空多出一个同级别的总监来分庭抗礼？

　　而且，三个策划部门更不乐意在自己和老总的直线沟通中再增加一个中间环节。

　　当然，合适的人选很难招到，也是个一票否决的理由。

　　说到底，全能型策划部与三驾马车式架构各有其优劣利弊，企业真正要考量的是哪种方式更适合企业现阶段发展的需要。

　　同时，无论哪种部门架构，内部协调与配合都是关键因素。H公司的管理者最初因为身在此山中，于是只能切身感受到全能型架构的一些弊端，殊不知，从改制前到改制后，最根本的问题（即团队协调与整体配合的问题），一直没有真正解决，而改制，只是将这一关键问题由显性变为隐性罢了。